К.Железнякова РОЗРОБКА ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНИХ МОДЕЛЕЙ СИСТЕМ МАСОВОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ СУБ’ЄКТА ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ

Донизу

К.Железнякова РОЗРОБКА  ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНИХ  МОДЕЛЕЙ  СИСТЕМ МАСОВОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ СУБ’ЄКТА ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ Empty К.Железнякова РОЗРОБКА ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНИХ МОДЕЛЕЙ СИСТЕМ МАСОВОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ СУБ’ЄКТА ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ

Створювати по Admin на тему Вт Лист 15, 2016 1:21 pm

К.Железнякова
ДВНЗ «Національний гірничий університет»

РОЗРОБКА  ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНИХ  МОДЕЛЕЙ  СИСТЕМ МАСОВОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ СУБ’ЄКТА ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ

Використання економіко-математичних методів і моделей в управлінні особливо актуальне з позиції формування оптимального виробничого плану, проведення оцінки та прогнозування основних показників діяльності суб’єктів підприємництва. Побудові оптимізаційних моделей випуску продукції присвятили наукові публікації А. Гукалюк, М. Карбовник, В. Кігель, І. Олексів, О. Орлов, С. Прокопов, О. Сенишин, В. Цицак, а також Н. Холод, А. Кузнєцов, Я. Жихар. У своїх працях вони розглядають різноманітні критерії оптимальності, будували на їхній основі моделі підтримки прийняття рішень.
У сучасних умовах все більш значимими за своїми наслідками для діяльності суб’єктів підприємництва стають рішення, що приймаються фінансовими менеджерами. Ефективна цінова політика та злагоджене управління капіталом мають принципове значення для результатів діяльності відповідних суб’єктів. Особливу актуальність набувають питання фінансового планування. Трансформаційні процеси, економічна нестабільність не дозволяють ефективно оцінити значимість і необхідність фінансового планування діяльності будь-якого господарюючого суб'єкта. Разом з тим саме невизначеність посилює ризик діяльності відповідних суб’єктів, і отже, необхідність планування поступово зростає.
Враховуючи сучасні аспекти кризового розвитку вітчизняної банківської системи я пропоную інноваційний підхід до прогнозування розбудови мережі точок обслуговування для нового банку задля його оптимальної роботи. Вхідними даними для розрахунку оптимальної кількості точок для ефективного обслуговування клієнтів нового банку виступили планові ідентифікатори: k - максимальний розмір черги у «пікові» години у середньостатистичній точці обслуговування на N працівників; n - кількість відділень, які ми можемо відкрити за 5 років; w - мінімальні витрати на відкриття однієї нової точки обслуговування на N працівників; z - кількість працівників у стандартному відділенні; t - проміжок часу, для якого проводиться дослідження (в секундах); m - максимальна кількість клієнтів, яку може обслужити один працівник за час t. Максимальна кількість відділень (F) визначається розміром грошових фондів, які ми можемо спрямувати на відкриття точок обслуговування. Для кожної можливої кількості точок обслуговування є відповідний розмір черги.
Було розраховано імовірність певної довжини черги у зазначеній кількості відділень нового банку за допомогою теорії масового обслуговування та теорії ймовірності. Висуваю наступні припущення: 1) потік вимог на обслуговування є найпростішим; 2) тривалість обслуговування випадкова і ймовірність того, що на обслуговування доведеться затратити час, менший, аніж t, дорівнює e^(-v*t), де v>0 константа; 3) кожна вимога обслуговується тільки 1 працівником, кожен працівник обслуговує тільки 1 вимогу в момент, коли він зайнятий; 4) якщо є черга на обслуговування, то працівник, що звільнився, без втрат часу переходить до обслуговування чергової вимоги черги; 5) працівники працюють максимально ефективно.
Надалі за допомогою рівняння регресії, отриманого мною шляхом регресійного аналізу залежності ймовірності черги розміром k при наявності n точок обслуговування було розраховано шукану ймовірність. Вартість обслуговування усіх відділень нового банку буде прагнути до мінімуму, як і розмір черги. При цьому ймовірність того, що розмір черги буде дорівнювати k у зазначеній кількості точок обслуговування n має прагнути до максимуму. За допомогою експертного опитування було визначено вагові коефіцієнти для величини витрат (A) та розміру черги (B). Після підстановки значень отримано наступну цільову функцію:
К.Железнякова РОЗРОБКА  ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНИХ  МОДЕЛЕЙ  СИСТЕМ МАСОВОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ СУБ’ЄКТА ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ 0ded7e4b0025
k – максимальна довжина черги у точці обслуговування у годину «пік»;
n – кількість точок обслуговування;
w – витрати на відкриття 1 нової точки обслуговування;
P(k;n) – ймовірність черги розміру k при наявності кількості відділень n.
 Для того, щоб дізнатися, скільки точок обслуговування потрібно відкрити задля оптимальної роботи нового банку було використано «Пошук рішення» (MS Excel/Дані/Пошук рішення). При цьому було визначено максимальний розмір черги у цих відділеннях та вірогідність такої черги. Підтверджено, що економія коштів шляхом мінімізації кількості точок обслуговування є нерозумною, бо це потягне за собою зайві проблеми, такі, як перенавантаження працівників, дискомфорт клієнтів у місцях очікування черги через брак місця, напружена обстановка у відділенні, несвоєчасне обслуговування клієнтів, що викличе іх невдоволення та при постійному такому явищі, можливо, відмова від послуг даного банку тощо. Проте є декілька шляхів для того, щоб заощадити кошти, не завдаючи шкоди клієнтам: 1) відкривати нові точки обслуговування  не «з нуля» (мається на увазі викуп чи оренда непідготовленого приміщення), а на місці старих відділень банків, що нещодавно збанкрутіли. В умовах сучасного економічного становища України, таких банків достатньо велика кількість; 2) відкривати, переважно, «стандартні» точки обслуговування (на 5-6) робітників, адже великі потребують набагато більших витрат, які невиправдані, так як вони досить часто не окупаються; а маленькі точки обслуговування (2-3 працівники) є непривабливими для клієнтів (бо у такому випадку працівники не зможуть надати весь спектр послуг банку, які потрібні клієнту, до того ж, у такому випадку, найімовірніше, буде затісно навіть для маленької черги у декілька чоловік.
Підтверджено, що побудова мережі точок обслуговування – один із варіантів розвитку бізнесу у сучасних умовах. Цікавий для компаній, що тільки виходять на ринок ще й тим, що дозволяє їм у перспективі трьох-п’яти років вирости у рази та перейти у іншу категорію вартості послуг та стабільності бізнесу.  Головна перевага великої мережі перед мінімальною кількістю відділень дає ефект масштабу.  При відкритті першої точки обслуговування у регіоні ми, скоріш за все, будемо програвати більш досвідченому місцевому банку по всім пунктам. Місцевий банк чудово знає ринок і його знають на ринку; він спроможний приймати швидкі ефективні рішення, ризикувати у той мірі, у якій потрібно, при співставлених тратах на рекламу, отримувати з неї більшу віддачу, більш гнучко підходити до ціноутворення, його витрати на інфраструктуру будуть оптимальними для окремого банку. Наш банк з’явиться на ринку вперше та повинен буде сам освоїтися у регіоні та зарекомендувати себе клієнтам, на що потрібен час. Ми поставимо управляти відділенням найманого директора та дамо йому обмежені права; він не буде володіти компетенціями підприємця і навряд чи буде достатньо мотивованим. Не маючи достатньо досвіду у регіоні, ми не приймемо найкращих рішень у рекламі та ціноутворенні. Наші витрати на інфраструктуру будуть включати всю управлінську настройку мережі: дирекцію, бухгалтерію, кадри, маркетинг, ІТ. Фактично, ми можемо мати від’ємну рентабільність, відкривши 1 точку обслуговування, адже його оборот буде складати близько 70% від обороту місцевого банку, а постійні витрати, порівняно з тим же банком, збільшені на утримання у штаті додаткових 10-12 чоловік. При досягненні певної кількості відкритих точок обслуговування, ефект масштабу виведе нашу мережу на прибутковість та зробить її цілком конкурентоспроможною.
Ми як і раніше будемо розраховувати на знижений, в порівнянні з місцевим банком оборот точки обслуговування - нехай він навіть залишиться на рівні сімдесяти відсотків. Але сумарно, наприклад, по п'ятнадцяти відділеннях він десятикратно перевищить оборот локального конкурента, що дозволить мережі отримати інші ціни. Ми не покращимо рекламну віддачу, але при менших витратах в розрахунку на філію дамо реклами в десять разів більше, ніж у конкурента. І навіть управлінська надбудова, віднесена на витрати п'ятнадцяти філій, забезпечить менші витрати в кожному з них, в порівнянні з компанією підприємця. З моменту досягнення мережею ефекту масштабу локальні банки змушені будуть змінити спеціалізацію, або географію присутності - тобто в будь-якому випадку піти з ринку, де їм доводиться ділити оборот з мережевим конкурентом. Тому що на відміну від них, мережа здатна в цих умовах працювати рентабельно. Оскільки перша відкрита точка обслуговування по багатьом параметрам поступається конкурентам, а головну перевагу мережа отримує завдяки ефекту масштабу, їй потрібно якомога швидше досягти мінімально необхідного для цього розміру. В принципі, цього можна домогтися, відкриваючи одне відділення за іншим до досягнення запланованої кількості, але вигідніше відкривати їх одночасно. Кожне відділення, що відкривається вимагає певної роботи дирекції мережі. Як мінімум, треба переглянути кілька кандидатів на вакансію директора і вибрати одного; забезпечити знайомство нового директора з компанією, провести навчання. Закупити, підготувати, поставити у точці обслуговування сервісне обладнання, комп'ютерну техніку, встановити програмне забезпечення. Набрати штат, провести навчання всіх категорій співробітників. Провести презентаційні заходи в регіоні.
Все це зручно робити саме при одночасному відкритті філій. Тоді керівництво може послідовно об'їхати кілька регіонів, розглядаючи підходящих кандидатів в директора (або викликати їх в центр і прогнати через ряд співбесід); провести їх навчання одноразово, економлячи власні ресурси. Комплексно оснастити нововідкриті офіси, заощадивши час і гроші. Раціонально використовувати ресурс центральних підрозділів і служб, навчаючи персонал філій в групах за напрямками, а не індивідуально практично кожного. Оптимізувати презентаційні заходи, проводячи їх для кількох офісів одночасно там, де це виявиться доцільним. Послідовно відкриті відділення складніше порівнювати один з одним, ніж відкриті одночасно. Одна точка обслуговування майже не дає можливості оцінити його реальну ефективність: звичайно, є план, з яким можна порівняти результати, але і він складений вперше; так що ми не будемо сильно лаяти директора за невиконання, підозрюючи, що самі могли помилитися. Якщо ми відкривалися паралельно, то маємо одну або кілька груп офісів на однакових стадіях розвитку; їх результати можна порівняти між собою, і ми можемо вказати конкретного директору на погану роботу, навіть якщо він виконав план - в тому випадку, якщо інші його перевиконали.
До бізнес-плану мережі пред'являються в цілому стандартні вимоги. Він повинен ґрунтуватися на прогнозі розвитку ринку. Мережа, яку ми будуємо, повинна більшою мірою відповідати завтрашнім потребам цільового клієнта, ніж намагатися закріпити вчорашній день. Прогнозуючи, ми можемо оцінювати тенденції власної галузі, динаміку суміжних галузей, вивчати роботу зарубіжних компаній на аналогічних ринках; вибудовуючи, повинні задовольняти сьогоднішні потреби покупців і формувати майбутні. Нове - це завжди ризик, але копіювання застарілих технологій свідомо веде до програшу; повторення чужого успішного шляху менш продуктивно, ніж вибір свого. Бізнес-план розробляється під конкретну модель бізнесу. Ми розуміємо, які групи споживачів існують на ринку, знаємо цільових клієнтів мережі. Маємо чітке уявлення про технології просування і продажів, логістики, свої конкурентні переваги на обраному напрямку. Визначили структуру мережі і головні принципи управління. Тепер нам треба розрахувати валовий дохід для штатного режиму. Спочатку план розраховується для штатного режиму, виходячи з припущення, що всі філії вийшли на проектну потужність. Оскільки мережа може розвиватися безперервно, і кількість філій не є постійною величиною, для розрахунку має сенс взяти середньострокову перспективу, наприклад, трирічну. Важливо щоб мережа вже доросла до розміру, коли на неї працює ефект масштабу. Тоді, маючи прогноз обсягу продажів на філію і знаючи кількість філій, ми отримаємо загальну цифру продажів, зможемо тепер порахувати витрати і очікувану рентабельність. Щоб план грав координуючу роль в будь-яких мінливих обставинах, його необхідно коригувати при різкій зміні цих обставин, а також у плановому режимі на постійній основі. Адже якби ми цього не робили, скажімо, при істотному недовиконання плану продажів, то продовжували б затарювати склади, виробляти непотрібні товари - тобто погіршували економічне становище компанії замість того щоб його виправляти. Корекція плану дозволить більш ефективно розпорядитися ресурсами.
Більшість мережевих компаній переглядає план раз в квартал або раз на півроку, в залежності від рухливості структури і реальної можливості підвести підсумки. План не обов'язково змінюється - корекція виконується тільки при дійсній необхідності - але досить часто дописується.
Управління вигідно застосовувати централізоване на однорідному ринку із загальним для всіх відділень клієнтом і з однаковою конкуренцією - тобто зазвичай в масштабах міста або конкретного регіону. Іноді, якщо банк працює з вузьким асортиментом за стандартною технологією або поширює віртуальний продукт по інтернету, централізація працездатна в масштабах країни. Стандартне перевага централізації - економія на персоналі. Коли більшість рішень приймається обмеженою групою штабних фахівців, а на рівні сотень лінійних виконавців вимагається лише бездоганне дотримання стандартизованих процедур, ми можемо використовувати на місцях практично некваліфікованих співробітників - і при цьому не втрачати в якості. Глибока автоматизація ще більше скорочує витрати і забезпечує контроль; ефект масштабу робить економію досить значною.
Необхідним інструментом управління мережею є автоматизація. Не має сенсу зупинятися на очевидних речах: тільки автоматизація забезпечить надійний облік, досить повний дистанційний контроль, дозволить приймати зважені рішення, засновані на фактах, а не на здогадках і відчуттях. Вручну можна підтримувати лише деякі операції, причому витратними методами; витрати і помилки будуть накопичуватися з ростом кількості відділень.В силу важливості автоматизації, складності та багатоплановості закладаються в систему рішень, цей процес повинен жорстко контролюватися центром. Там, де такий контроль відсутній, вибудовується зазвичай автоматизована бухгалтерія, після чого програмісти вирішують окремі завдання на прохання окремих керівників штабних підрозділів і (дуже рідко) точок обслуговування. Говорити про ефективну систему в такому випадку не доводиться. Більш корисним є ставлення до автоматизації, як до створення стратегічної переваги мережі. Тобто для керуючого центру автоматизація повинна бути пріоритетним завданням, що розглядається поряд з параметрами прибутковості та вартості мережі. Тим більше, що вона прямо впливає на ці параметри.
Навіть найуспішніша ідеально вибудувана мережа повинна постійно розвиватися. Ринкові обставини змінюються з часом, застарівають технології, і на зміну їм приходять інші, з'являються нові потреби у людей, виникають обмеження, яких раніше не існувало. Щоб вижити і процвітати, треба не тільки слідувати змінам, відпрацьовуючи їх з відставанням, але діяти на випередження, вибирати і захоплювати нові ніші і ринки цілком, експериментувати, досліджувати можливості, що відкриваються.


Список використаних джерел

1. Пістунов І.М. Економічна кібернетика: Навч. посібник – Дніпропетровськ: НГУ, 2014. – 204 с.
2. Пістунов І.М., Лобова Н.В., Теорія ймовірності та математична статистика для економістів з елементами електронних таблиць : Навчальний посібник. - Дніпропетровськ: РВК НГУ, 2005. – 110 с.
3. Іващук О.Т. Економіко-математичне моделювання: Навч. Посібник – Тернопіль: ТНЕУ «Економічна думка», 2008. – 704 с.
4. Оснач О.Ф., Архіпов С.В. Оптимізація виробничих запасів як джерело скорочення виробничих витрат підприємства/ Вісник соціально-економічних досліджень. – №1. 2013. – С. 1-6.
5. Наукова електронна бібліотека періодичних видань НАН України – Режим доступу: http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/10297
6. Костенко Ї.Д., Підгора Є.О., Рижиков В.С., Панков В.А. Герасимов А.А., Ровенська В.В. Економічний аналіз і діагностика стану сучасного підприємства: Навчальний посібник. Київ, 2005. –  400 с.
7. Економіко-математичне моделювання соціально-економічних систем: Збірник наук. праць. Вип.3. - К., 2002. – 133 с.
8. Енциклопедія маркетингу [Електронний ресурс] . – Режим доступу http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/affiliated_chain.htm

Admin
Admin

Кількість повідомлень : 38
Дата реєстрації : 08.11.2016

Переглянути профіль користувача http://economsugod.ukrainianforum.net

На початок Донизу

К.Железнякова РОЗРОБКА  ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНИХ  МОДЕЛЕЙ  СИСТЕМ МАСОВОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ СУБ’ЄКТА ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ Empty Re: К.Железнякова РОЗРОБКА ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНИХ МОДЕЛЕЙ СИСТЕМ МАСОВОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ СУБ’ЄКТА ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ

Створювати по rise- на тему Пт Лист 18, 2016 10:38 am

Яке значення для результатів діяльності відповідних суб’єктів має ефективна цінова політика та злагоджене управління капіталом.

rise-

Кількість повідомлень : 2
Дата реєстрації : 18.11.2016

Переглянути профіль користувача

На початок Донизу

На початок


 
Права доступу до цього форуму
Ви не можете відповідати на теми у цьому форумі